在2018年世界移動大會上，華為聯(lián)合全球權威信息與分析咨詢公司埃士信（IHS Markit）發(fā)布了《運營商視頻基礎業(yè)務—50家領先運營商視頻商業(yè)成功分析》白皮書，向業(yè)界闡述了視頻業(yè)務對運營商的價值，給出了運營商發(fā)展視頻業(yè)務的戰(zhàn)略思路與方法總結。本文對白皮書中關于運營商視頻戰(zhàn)略、商業(yè)模式和成功實踐的觀點進行了深度解讀。
運營商的挑戰(zhàn)和機會
隨著運營商傳統(tǒng)業(yè)務增速放緩，全球電信業(yè)務收入增長乏力，2012-2017年平均增速僅為1.3%，ARPU值年均下降2.2%。與此同時，視頻在運營商網(wǎng)絡中的流量已經(jīng)超過60%，成為最主要的業(yè)務形態(tài)，也成為運營商避免被管道化的抓手業(yè)務。對最終用戶來說，隨時隨地使用視頻已成為常態(tài)，視頻體驗也成為用戶選擇運營商的主要因素。運營商為保障用戶體驗進行的基礎設施投資，單純靠網(wǎng)絡變現(xiàn)無法收回，因此運營商需要重新思考視頻業(yè)務的定位和變現(xiàn)方式。
回顧運營商發(fā)展視頻的歷史，2002年底，全球只有屈指可數(shù)的運營商為不到10萬用戶提供IPTV服務，到2017年，已經(jīng)有130家運營商提供視頻業(yè)務，僅IPTV用戶數(shù)就超過2億。十六年期間，運營商視頻業(yè)務的飛速發(fā)展，讓我們看到了視頻從運營商增值業(yè)務發(fā)展為基礎業(yè)務，并獲得商業(yè)成功的可能性。截至2017年底，全球按照視頻用戶數(shù)排名前50的運營商，視頻總用戶數(shù)達到3億，視頻業(yè)務收入達到893億美元，較2016年同比增長8%。
實踐證明，視頻不僅給運營商帶來了直接收入貢獻，還促進了運營商整體用戶數(shù)、收入和利潤的增長，增加了用戶黏性。
領先運營商視頻戰(zhàn)略和實踐
《運營商視頻基礎業(yè)務》白皮書分析了視頻用戶排名前50的以固定網(wǎng)絡為主的運營商戰(zhàn)略和實踐，結果表明，固網(wǎng)運營商已經(jīng)將視頻作為主要的價值主張，即將視頻作為基礎業(yè)務，驅動整體電信業(yè)務的增長，其核心是將視頻業(yè)務編排進基礎套餐，并以此為抓手拓展新市場，驅動新增長。領先運營商主要通過套餐綁定、購買優(yōu)質內容、廣泛聚合內容、提供創(chuàng)新業(yè)務體驗、提供獨立視頻業(yè)務等五大策略組合實現(xiàn)視頻業(yè)務。
套餐綁定：通過將視頻和寬帶、移動、固話等業(yè)務綁定，降低了視頻業(yè)務的門檻。不過，這一策略本身也犧牲了視頻業(yè)務的ARPU值，視頻對運營商的貢獻通常更為間接。運營商發(fā)展視頻業(yè)務早期，通常采用此類策略快速發(fā)展視頻用戶，或者用于應對市場競爭，防止客戶流失。例如，中國電信將視頻和寬帶、移動業(yè)務綁定，拉動了寬帶和移動業(yè)務的發(fā)展，而其視頻業(yè)務本身的市場份額，按收入計在2017年年底也達到了28%。法國是僅次于中國的IPTV市場，主要得益于四家大型運營商從2003年開始為寬帶用戶提供包括視頻業(yè)務在內的各種套餐，2007年IPTV成為法國領先的付費電視平臺，目前有接近1800萬用戶。
購買優(yōu)質內容：優(yōu)質甚至是獨家的內容會帶來品牌差異，幫助運營商在競爭中脫穎而出，然而優(yōu)質內容價格昂貴，關鍵內容版權的流失會導致客戶流失。這一策略通常用于成熟的高端視頻市場，典型的案例是英國電信（BT）通過購買英超轉播權，來應對其競爭對手——老牌有線電視運營商Sky TV——搶奪寬帶用戶的威脅。BT為這一戰(zhàn)略投入了巨資，2013-2019賽季英超聯(lián)賽投資總額達到50.9億英鎊，約合68億美元。最初BT采用套餐綁定策略，寬帶用戶可以免費觀看獨家體育節(jié)目，截至2017年3月底的財政年度，包括BT Sport和BT TV在內的BT消費者部門收入增長了7.1%，達49.3億英鎊。但是這一收入本身仍然不足以抵消BT對內容的投資。2017年4月，BT推出了每月3.5英鎊的收費，直接變現(xiàn)內容。優(yōu)質內容變現(xiàn)對運營商的運營能力也產(chǎn)生了更高的要求，體現(xiàn)了運營商視頻變現(xiàn)策略從以網(wǎng)絡變現(xiàn)為主，向內容變現(xiàn)的轉變。
廣泛聚合內容：和購買昂貴的優(yōu)質內容相比，大多數(shù)運營商更傾向于采用內容聚合的策略，通過和內容商合作，聚合各類內容，為用戶提供統(tǒng)一的高質量的視頻體驗。當然，內容聚合模式能夠產(chǎn)生的創(chuàng)收機會是有限的，只有當用戶通過運營商平臺注冊并使用服務，運營商才能分攤訂閱費用，但是只有少數(shù)客戶會這么做，大多數(shù)客戶會使用已有的第三方應用賬號。
例如，Netflix是全球范圍內最受歡迎的付費視頻應用，隨著訂閱用戶數(shù)的激增，運營商和Netflix的合作越來越密切。對運營商來說，通過機頂盒為最終用戶提供Netflix的內容，可以將用戶留存在運營商的平臺上，有助于減少客戶流失，提升客戶滿意度。值得注意的是，這并不是一個重要的收入來源，運營商通常會分得每月訂閱費用的5%到15%，但是大部分用戶已經(jīng)有了Netflix賬戶。而從成本角度看，運營商要確保其CDN基礎設施滿足Netflix的QoS標準。不過，將Netflix加入運營商的視頻內容庫，會對運營商的KPI產(chǎn)生積極影響，從整體上促進ARPU值的增長，并沒有損害其業(yè)績。未來，運營商在內容聚合這種商業(yè)模式下，要積極探索如何通過統(tǒng)一的數(shù)據(jù)分析，變現(xiàn)用戶資產(chǎn)。
提供創(chuàng)新業(yè)務體驗：運營商通過體驗的創(chuàng)新，為用戶提供跨平臺、功能豐富的視頻服務。在業(yè)務創(chuàng)新策略中，提供多屏業(yè)務至關重要，通過多屏互動，用戶可以隨時隨地體驗視頻服務。但是，多屏策略本身很難直接變現(xiàn)，并且需要獲得內容的附加版權，從而增加運營商的成本。增強的用戶體驗，例如更好的推薦則可以提升用戶對付費視頻的消費，從而實現(xiàn)體驗變現(xiàn)。
德國電信（DT）在2016年5月推出“Entertain TV 2.0”，將體驗作為其核心競爭力。對于用戶體驗的持續(xù)關注，幫助DT保持了其服務的吸引力。DT并未持有最受歡迎的體育節(jié)目版權，而是把重點放在分發(fā)Sky TV的高端體育頻道。DT還聚合了Netflix和本地內容，成為內容的超級聚合者。
提供獨立視頻業(yè)務：通過OTT視頻快速切入市場，提高視頻業(yè)務覆蓋率并推動增長，這是最近幾年領先運營商視頻戰(zhàn)略的新趨勢。通過推出“精簡套餐”，運營商給最終用戶提供了更多的選擇和靈活性。這一策略體現(xiàn)了運營商直面來自OTT的競爭，通過輕量級的OTT業(yè)務去搶占年輕用戶群體。
America Movil（AM）是拉美最大的付費電視運營商。2011年，面對Netflix的競爭，AM收購了擁有VoD證書的公司DLA（Digital Latin America），與好萊塢電影公司和內容商建立了密切聯(lián)系，推出Claro Video業(yè)務。Claro Video提供訂閱、按次點播、免費觀看等幾種商業(yè)模式，既可作為付費電視補充，也可以單獨銷售。
運營商視頻商業(yè)成功要素
通過對領先運營商視頻戰(zhàn)略進行歸納分析得出的策略，在很多情況下相輔相成，互相補充，因此對運營商來說，要想獲得視頻業(yè)務商業(yè)成功，需要根據(jù)本地市場特點，充分考慮網(wǎng)絡優(yōu)勢、內容策略和體驗創(chuàng)新，打出組合拳。
運營商可以采取的具體措施包括：充分利用電信運營商的核心優(yōu)勢，提供隨時隨地的優(yōu)質視頻體驗；制定與運營商自身戰(zhàn)略相匹配的內容投資策略，積極擁抱內容聚合，并找到運營商本身的優(yōu)勢；產(chǎn)品策略上既考慮和原有業(yè)務綁定，也要考慮推出獨立的視頻業(yè)務；如果具備一定的內容優(yōu)勢，無論是通過購買還是聚合，考慮利用OTT視頻快速切入新的細分市場，留存年輕用戶；計算投資回報率時，充分考慮視頻業(yè)務產(chǎn)生的直接價值和間接價值。
