文/楊白、王藝儒
中國移動(dòng)通信有限公司研究院 戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)研究所
摘要：本文聚焦2012-2022年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的十年，選取BAT三大巨頭以及在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代崛起的拼多多和字節(jié)跳動(dòng)作為研究對象，從使命、戰(zhàn)略、投資、業(yè)務(wù)四個(gè)維度分析五家公司的發(fā)展軌跡，得出以下結(jié)論：一是愿景為舵使命為帆為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航；二是衍生、模仿、復(fù)用，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)找準(zhǔn)第二曲線的關(guān)鍵詞；三是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)投資逐步聚焦戰(zhàn)略價(jià)值，從擴(kuò)張到回歸理性；四是馬太效應(yīng)的商業(yè)鐵律之下，邊緣市場是新進(jìn)入者的沃土。本文通過復(fù)盤總結(jié)各互聯(lián)網(wǎng)巨頭在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這十年發(fā)展中的規(guī)律和經(jīng)驗(yàn)，試圖給更多企業(yè)提供發(fā)展借鑒。
關(guān)鍵詞：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)；互聯(lián)網(wǎng)巨頭；發(fā)展規(guī)律
The Revelation of the decade of the Mobile Internet Industry
Bai Yang，Wang Yiru
Department Of Strategy Research China Mobile Research Institute
Abstract: This article focuses on 2012-2022, which is a decade of rapid development of mobile Internet. This article selects Baidu, Ali, Tencent, Pinduoduo and Bytedance as research objects, analyzes the development trajectories of the five companies from four perspectives: mission, strategy, investment and business, and draws the following conclusions: 1) the vision is the rudder, the mission is the sail, vision and mission guide the direction of enterprise development; 2) derivative, imitation and reuse are the key words for Internet enterprises to find the second curve; 3) the investment of Internet enterprises gradually focuses on strategic value; 4) under the iron commercial law of the Matthew effect, the marginal market is fertile ground for new entrants. This paper summarizes the development rules and experience of various Internet giants from 2012 to 2022, in order to provide reference for more enterprises.
Keywords: Mobile Internet, Internet giants, Development law
0 引言
2012-2022年是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的十年。這十年，各家互聯(lián)網(wǎng)巨頭命運(yùn)不同，阿里圍繞電商主線成功布局云計(jì)算業(yè)務(wù)，騰訊瞄準(zhǔn)先進(jìn)、后發(fā)之人的策略在云計(jì)算及AI領(lǐng)域不再適用，百度全力押注AI卻未能迎來商業(yè)變現(xiàn)，字節(jié)跳動(dòng)持續(xù)尋找第二條業(yè)務(wù)曲線始終未果，拼多多依靠農(nóng)村電商市場突出重圍。
1 立足當(dāng)下，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)
1.1 愿景使命：愿景為舵使命為帆為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航
回顧互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展過程中，使命愿景的作用可以大致可分為“內(nèi)生驅(qū)動(dòng)”和“定盤立向”兩種類型。使命愿景內(nèi)生驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的業(yè)務(wù)主線更為清晰，戰(zhàn)略布局均為服務(wù)主線而衍生，阿里、百度和字節(jié)跳動(dòng)是典型代表企業(yè)。阿里自成立起始終堅(jiān)守“讓天下沒有難做的生意”初心，電商主線明晰，其他業(yè)務(wù)均為服務(wù)電商發(fā)展而衍生；百度“最平等便捷地獲取信息”的使命17年未變，但進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代后把持流量的能力每況愈下，于是在2017年升級使命為“科技讓復(fù)雜的世界更簡單”，試圖借助AI重新霸占移動(dòng)端搜索入口；字節(jié)以“激發(fā)創(chuàng)造，豐富生活”為使命愿景，旗下所有產(chǎn)品的目標(biāo)都是在降低客戶創(chuàng)造的門檻，激發(fā)客戶的創(chuàng)造熱情。
使命愿景為定盤立向型的企業(yè)往往在發(fā)展過程中出現(xiàn)過戰(zhàn)略失焦，使命愿景常常為企業(yè)指正方向。騰訊及拼多多均陷入過風(fēng)波與困境，兩家企業(yè)能夠及時(shí)審視自身，調(diào)整戰(zhàn)略，重回正道。騰訊始終堅(jiān)持“做一個(gè)令人尊敬的企業(yè)”的企業(yè)愿景，但2018年前后多次陷入侵犯用戶隱私及未成年人沉迷游戲的輿論漩渦，2019年騰訊升級使命愿景，合并為“用戶為本，科技向善”，時(shí)刻警示自己善用科技，避免濫用，杜絕惡用。拼多多以“多實(shí)惠，多樂趣”的差異化理念，將社交和電商融合發(fā)展，擠進(jìn)了幾乎飽和的電商市場，但上市后陷入假貨風(fēng)波，為了讓平臺走向長遠(yuǎn)，拼多多回顧使命初心，鐵碗打假重獲用戶口碑。
1.2 戰(zhàn)略：衍生、模仿、復(fù)用，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)找準(zhǔn)第二曲線的關(guān)鍵詞
在經(jīng)歷web1.0和2.0時(shí)代的飛速發(fā)展后，大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的第一條曲線逐漸成熟，因此，在2012至2022這十年間，找準(zhǔn)第二曲線成為最重要的戰(zhàn)略任務(wù)。
1.2.1 衍生：阿里云計(jì)算第二曲線發(fā)展自對電商業(yè)務(wù)的服務(wù)
阿里巴巴云計(jì)算業(yè)務(wù)始于2009年，起初是為了解決電商業(yè)務(wù)的增長所造成的服務(wù)器性能瓶頸和成本壓力而實(shí)施的內(nèi)部技術(shù)改造，通過大刀闊斧的改革，阿里不僅解決了流量高并發(fā)難題，還將云業(yè)務(wù)商業(yè)化，最終在電商業(yè)務(wù)的S曲線到達(dá)極限點(diǎn)以前，云業(yè)務(wù)成為阿里穩(wěn)定的第二曲線。
圖 1 阿里主要業(yè)務(wù)收入增速對比
1.2.2 模仿：瞄準(zhǔn)先進(jìn)、后發(fā)先至，助力騰訊踏準(zhǔn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮
騰訊在尋找第二曲線時(shí)有兩條關(guān)鍵策略。一是提前識變，持續(xù)對標(biāo)業(yè)界先進(jìn)捕捉行業(yè)趨勢，以確保在第一曲線下滑之前有充分的時(shí)間實(shí)現(xiàn)第二曲線的破局增長。二是后發(fā)制人，待其鎖定的新業(yè)務(wù)初具商業(yè)模式后，快速研發(fā)，以更強(qiáng)的產(chǎn)品力贏得市場。2003年，騰訊模仿韓國社區(qū)網(wǎng)站推出QQ秀；同年8月，QQ秀勢頭正猛之時(shí)，騰訊對標(biāo)盛大進(jìn)軍大型網(wǎng)游；2010年，騰訊穩(wěn)居游戲行業(yè)龍頭時(shí)，迅速模仿美國即時(shí)通信軟件kik推出微信。但騰訊的策略并非對所有新業(yè)務(wù)奏效，騰訊在云計(jì)算及AI領(lǐng)域則失了先機(jī)。云計(jì)算領(lǐng)域需要規(guī)模布局大量基礎(chǔ)設(shè)施資源，AI大模型則需要更長的技術(shù)投入周期，后發(fā)制人讓騰訊錯(cuò)失技術(shù)創(chuàng)新的黃金期。
1.2.3 復(fù)用：尋找一二曲線的相似壁壘，字節(jié)試圖復(fù)用核心競爭優(yōu)勢
字節(jié)跳動(dòng)深知自己的競爭優(yōu)勢在于算法與流量，故在尋找第二曲線時(shí)試圖復(fù)用既有優(yōu)勢，但最終成在策略選擇敗在業(yè)務(wù)選擇。究其原因：一是起步已晚。字節(jié)跳動(dòng)缺少了騰訊未雨綢繆的態(tài)度和前瞻性的戰(zhàn)略視野，在第一條曲線上享受了太久的紅利，直到2019年內(nèi)容監(jiān)管趨嚴(yán)，主營增長放緩才開始關(guān)注教育和內(nèi)容社區(qū)等戰(zhàn)略新方向。二是業(yè)務(wù)選擇失誤。算法、流量是字節(jié)跳動(dòng)第一曲線積累的核心競爭力。但教育領(lǐng)域的關(guān)鍵是教師資源把控、內(nèi)容社區(qū)的關(guān)鍵則是內(nèi)容生產(chǎn)和沉淀運(yùn)營，算法在這兩個(gè)領(lǐng)域僅是促進(jìn)而非決定作用。
1.2.4 戰(zhàn)略預(yù)判及戰(zhàn)略選擇雙失誤，百度第二曲線破局點(diǎn)遲遲未到
百度在2013年-2016年間的移動(dòng)戰(zhàn)略和O2O戰(zhàn)略均未取得理想成績。2017年，百度再次調(diào)整戰(zhàn)略方向，高調(diào)宣布“All in AI”，但發(fā)展至今，財(cái)報(bào)中仍未單獨(dú)核算AI業(yè)務(wù)。究其原因：一是戰(zhàn)略趨勢預(yù)判失誤。百度未能預(yù)見移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代流量入口的變遷，PC端的成功無法在移動(dòng)端復(fù)現(xiàn)；二是戰(zhàn)略選擇失誤。第一次，百度錯(cuò)將O2O防御策略當(dāng)作第二曲線戰(zhàn)略；第二次，押注AI但技術(shù)發(fā)展周期較長始終未迎來破局點(diǎn)。2012年到2022年是百度“失去的十年”，未來百度能否重現(xiàn)輝煌，取決于能否找到合適的場景進(jìn)行AI落地。
1.2.5 第一曲線逐漸見頂，拼多多需及時(shí)拓展第二曲線
拼多多發(fā)展至今沒有任何拓展第二曲線的跡象，依然在深耕期農(nóng)村電商市場。2022年是拼多多從“重營銷”向“重研發(fā)”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第二年，公司持續(xù)加碼技術(shù)創(chuàng)新投入，但更多的屬于策略上的調(diào)整，農(nóng)村電商雖然仍有發(fā)展空間，但并不足以支撐公司下一個(gè)十年的發(fā)展，如果拼多多不在現(xiàn)階段積極探索具有堅(jiān)實(shí)增長性的第二曲線，很可能將在未來逐步衰落。
1.3 投資：從擴(kuò)張到回歸理性，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)投資逐步聚焦戰(zhàn)略價(jià)值
從2012年到2022年，互聯(lián)網(wǎng)的投資剛好經(jīng)歷了一個(gè)周期的發(fā)展，從前期（2012及之前-2014）的初露鋒芒，到中期（2015-2018）的瘋狂擴(kuò)展再到后期（2019-至今）的回歸理性。
圖 2 五家企業(yè)投資發(fā)展周期
1.3.1 阿里投資戰(zhàn)略屬性強(qiáng)，要求業(yè)務(wù)對整體戰(zhàn)略配合度高
從重財(cái)務(wù)到重戰(zhàn)略，阿里進(jìn)一步梳理業(yè)務(wù)協(xié)同。在2012年前，阿里的投資分散在各業(yè)務(wù)線條，財(cái)務(wù)投資屬性強(qiáng)而與戰(zhàn)略銜接較弱。2013年阿里將投資決策回收到集團(tuán)戰(zhàn)投部門，加強(qiáng)投資戰(zhàn)略功能。此后阿里一邊擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)邊界，一邊支撐戰(zhàn)略擴(kuò)張。截止2018年阿里投資本進(jìn)行了309次投資。此后阿里進(jìn)入投資復(fù)盤和梳理階段，放緩?fù)顿Y腳步，2019年到2022年總計(jì)投資132次。
1.3.2 騰訊以業(yè)務(wù)補(bǔ)強(qiáng)和尋覓增長為兩大邏輯，同時(shí)以技術(shù)賦能貫穿投資全生命周期
業(yè)務(wù)補(bǔ)強(qiáng)和尋覓增長是騰訊投資的兩大邏輯。業(yè)務(wù)補(bǔ)強(qiáng)方面，以泛娛樂領(lǐng)域?yàn)槔�，騰訊通過收購內(nèi)容IP補(bǔ)齊上游能力，以文學(xué)和動(dòng)漫創(chuàng)作為IP源頭，通過用戶閱讀行為甄選優(yōu)質(zhì)作品，使用游戲作為IP變現(xiàn)渠道，通過影視實(shí)現(xiàn)IP影響力爆發(fā)。尋覓增長方面，2018年后，騰訊遲遲沒能迎來新的爆款，投資開始變道硬科技，2019-2022年，騰訊支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)的投資占比連續(xù)三年超過了游戲、文娛、社交及廣告等傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)，占投資總數(shù)的47%。此外，騰訊將技術(shù)賦能貫穿于投資全生命周期。以微信后臺數(shù)據(jù)加持服務(wù)投資決策，同時(shí)對持續(xù)給予被投企業(yè)技術(shù)與流量支持。
1.3.3 百度投資在組織架構(gòu)形式上聚焦AI，但執(zhí)行出現(xiàn)偏差
百度有戰(zhàn)投部、百度風(fēng)投、百度資本三個(gè)投資主體，后兩者均服務(wù)于投資AI成長期和后期項(xiàng)目。雖然百度在投資組織架構(gòu)設(shè)立上緊緊圍繞AI展開，但是執(zhí)行層面卻不盡人意。一方面，百度高層動(dòng)蕩，其中百度資本成立7年時(shí)間里5次換帥，導(dǎo)致成立至今僅完成對16家公司的投資。而百度戰(zhàn)投部門5年內(nèi)也經(jīng)歷4任負(fù)責(zé)人調(diào)換；另一方面，實(shí)際投資實(shí)踐主線分散，遍布企業(yè)服務(wù)、醫(yī)療健康、先進(jìn)制造、汽車交通等各個(gè)領(lǐng)域。
1.3.4 字節(jié)跳動(dòng)的技術(shù)崇拜深入企業(yè)基因，投資意在將人才收入麾下服務(wù)業(yè)務(wù)擴(kuò)張
字節(jié)跳動(dòng)不把單純獲取戰(zhàn)略或財(cái)務(wù)收益作為投資目標(biāo)，而是將投資作為規(guī)�；衅傅囊环N方式，通過投資收購吸收新團(tuán)隊(duì)，以補(bǔ)足業(yè)務(wù)擴(kuò)張時(shí)研發(fā)能力的不足。收購之后，字節(jié)跳動(dòng)將原團(tuán)隊(duì)打散并融入自有業(yè)務(wù)，教育和創(chuàng)新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、抖音負(fù)責(zé)人及其核心團(tuán)隊(duì)均是通過收購而收入麾下的精英人才。從收購歷史來看，被字節(jié)收購的公司通常未必具有很高的市占率和市場認(rèn)知度，但卻會在研發(fā)技術(shù)、牌照或知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域具有特殊優(yōu)勢。
1.4 業(yè)務(wù)競爭：馬太效應(yīng)的商業(yè)鐵律之下，邊緣市場是新進(jìn)入者的沃土
1.4.1 電商：騰訊以模仿策略與阿里正面交鋒失敗，阿里農(nóng)村電商的定位失誤給了拼多多可乘之機(jī)
騰訊以其最擅長的模仿策略推出“拍拍”與淘寶競爭，卻一直未能動(dòng)搖阿里的市場地位。一是因?yàn)殡娚虒儆隍v訊的防御戰(zhàn)略，卻是阿里的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略定位的不同必然導(dǎo)致資源投入的差異。二是單純的模仿策略無法制造新市場，阿里掌控主戰(zhàn)場之下，騰訊與其正面交鋒下勝算必然渺茫。而阿里雖早早推出農(nóng)村電商戰(zhàn)略，卻源于戰(zhàn)略和執(zhí)行的錯(cuò)配，以及對用戶畫像的描述不夠準(zhǔn)確，輸給了2015年成立的拼多多。
1.4.2 云計(jì)算：先發(fā)優(yōu)勢與戰(zhàn)略和組織定力成就阿里云市場地位
2013年至今，阿里云一直以1/3以上的市場份額穩(wěn)居第一，其成功歸因于以下兩點(diǎn)：一是先發(fā)優(yōu)勢。阿里云自2009云就宣布云計(jì)算戰(zhàn)略，相較于其他云計(jì)算廠商提早4年左右，創(chuàng)造了足夠的試錯(cuò)時(shí)間和市場先機(jī)。二是組織高度匹配和穩(wěn)定。阿里宣布云戰(zhàn)略后，立即在淘寶板塊下成立了云計(jì)算單位，第二年就上升至集團(tuán)直屬的業(yè)務(wù)單元，并一直保持其獨(dú)立運(yùn)作和較高的戰(zhàn)略地位。反觀騰訊百度卻沒有把云計(jì)算戰(zhàn)略提升至戰(zhàn)略高度。
1.4.3 社交：騰訊霸主地位穩(wěn)固，釘釘借云破局企業(yè)社交
騰訊以微信為核心建立社交娛樂生態(tài)圈。阿里一直用缺少“人情味”的來往和支付寶社交產(chǎn)品以及電商運(yùn)營思路與微信抗衡始終未能成功，隨后阿里調(diào)整策略，瞄準(zhǔn)社交領(lǐng)域的遺留市場，借助云資源蓄勢企業(yè)級社交，從移動(dòng)辦公切入社交領(lǐng)域，巧妙避開了微信的鋒芒。但字節(jié)的飛書卻遲遲未能摸索出清晰路徑，入場姍姍來遲的情況下，更是在業(yè)務(wù)路線上搖擺不定，以政府大客戶為目標(biāo)用戶，但又無法承擔(dān)高昂的私有化部署成本，種種矛盾導(dǎo)致飛書的商業(yè)化難題遲遲無法解決。
1.4.4 短視頻：字節(jié)跳動(dòng)快速構(gòu)建行業(yè)壁壘，馬太效應(yīng)的鐵律之下互聯(lián)網(wǎng)巨頭也動(dòng)力不足
字節(jié)跳動(dòng)鎖定短視頻行業(yè)高度依賴上游內(nèi)容生產(chǎn)方及精準(zhǔn)分發(fā)算法的發(fā)展屬性，快速建立行業(yè)壁壘，以出色的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、今日頭條的流量扶持、精準(zhǔn)的算法推薦以及日趨精良的平臺內(nèi)容，一步步在短視頻領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟。2017年前后，短視頻行業(yè)的門檻已經(jīng)形成，即便資金充裕的互聯(lián)網(wǎng)巨頭也難掙脫馬太效應(yīng)的裹挾。騰訊以賽馬機(jī)制布局短視頻領(lǐng)域，先后上線17款產(chǎn)品，但分散資源內(nèi)部競爭的打法早已敵不過高歌猛進(jìn)的抖音；百度入局之時(shí)短視頻早已滿眼紅海；阿里20億押注土豆視頻重生，卻因產(chǎn)品力不足跌破前十榜單，無疾而終。
2 知往鑒今，以啟未來
2.1 戰(zhàn)略發(fā)展：多措并舉探索第二曲線
一是圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)需求衍生第二曲線；二是對標(biāo)業(yè)界先進(jìn)企業(yè)，敏銳捕捉行業(yè)發(fā)展趨勢；三是以復(fù)用核心競爭優(yōu)勢的策略探索新業(yè)務(wù)發(fā)展。
2.2 投資能力：構(gòu)建自上而下統(tǒng)一穩(wěn)定的投資體系
明確企業(yè)投資的戰(zhàn)略定位，加強(qiáng)業(yè)務(wù)之間協(xié)同與對戰(zhàn)略的支撐作用，避免業(yè)務(wù)層的成功而戰(zhàn)略層的失誤，同時(shí)用穩(wěn)定的組織架構(gòu)確保投資發(fā)揮關(guān)鍵作用。
2.3 業(yè)務(wù)競爭：深度認(rèn)知發(fā)展定律，制定合理業(yè)務(wù)策略
一是達(dá)維多定律1強(qiáng)化先發(fā)優(yōu)勢；二是梅特卡夫法則2鞏固馬太效應(yīng)。面對藍(lán)海市場，應(yīng)爭做第一家冒險(xiǎn)的企業(yè)，即使產(chǎn)品不夠成熟也應(yīng)積極搶占市場；面對紅海市場，需冷靜抓住利基市場，避免與巨頭企業(yè)正面交鋒
3 結(jié)束語
過去十年是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的十年，當(dāng)前，各種顛覆性技術(shù)正在改造世界，未來十年更將是快速變化的十年。以史為鑒，總結(jié)規(guī)律，從使命、戰(zhàn)略、投資、業(yè)務(wù)等全方位回顧代表性且與的發(fā)展歷程和成敗經(jīng)驗(yàn)，可以幫助更多科技型企業(yè)優(yōu)化戰(zhàn)略選擇，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
達(dá)維多定律[J].管理與財(cái)富,2001(02):76.
張英飛. 基于梅特卡夫模型的短視頻平臺型企業(yè)價(jià)值評估研究[D].河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué),2023.DOI:10.27113/d.cnki.ghncc.2022.000111.
作者1 楊白 女 1985年 研究員 ICT產(chǎn)業(yè)研究
作者2 王藝儒 女 1991年 研究員 ICT產(chǎn)業(yè)研究 
