技術(shù)快速更新迭代，基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)投資壓力巨大。2G到3G經(jīng)歷了十年左右的時間，3G到4G經(jīng)歷了5年左右時間，4G到5G經(jīng)歷了3年左右的時間。代差間隔越來越短，極大地壓縮了投資回收期，縮短了固定資產(chǎn)折舊攤銷時間，直接造成利潤和利潤率增長壓力。加大基礎(chǔ)投資必然要壓縮營銷和管理支出。
聯(lián)通強勢混改，強化了內(nèi)部管理和跨業(yè)融合。一方面通過混改融入大量建設(shè)資金用于彌補基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)短板，而且通過削減部門和人員強化了內(nèi)部管理，另外一方面混改后聯(lián)通極大地增強了與主流互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系，強化了跨業(yè)融合，另外BATJ等也將成為聯(lián)通的忠誠電商渠道。
行業(yè)競爭日趨激烈，跟隨式資費策略有待改善。新增客戶成本加大，平均新增客戶成本持續(xù)走高，而且部分營銷成本用于“置換KPI”指標(biāo)，導(dǎo)致發(fā)展質(zhì)量不高。另外降價成為競爭的主要手段，客戶資費敏感度和降價預(yù)期持續(xù)提高。移動主動降價直接降低營收和利潤，而跟隨式資費策略，讓移動處于被動式防御境地，對于保有資費敏感型客戶非常不利。
新業(yè)務(wù)研發(fā)不足，未形成行業(yè)引導(dǎo)型業(yè)務(wù)。從平臺到內(nèi)容，未能成功打造出強勢產(chǎn)品，管道化壓力持續(xù)加大。全業(yè)務(wù)能力依然薄弱，目前單靠資費捆綁、寬帶捆綁客戶，粘性有限且成本資源投入的持續(xù)性不強。BATJ加入運營商競爭后，新業(yè)務(wù)、新資費等業(yè)態(tài)競爭必然加劇。
面臨自身成本壓降壓力，各項成本支出需要大量壓縮。面臨5G、NB和寬帶等網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，以及客戶營銷費用持續(xù)走高、員工待遇多年不漲（但是畢竟物價、房價快速上漲）等不利因素，中國移動既要保營收，又要保利潤，必然要大量壓縮管理支出。運營商某種程度上講是業(yè)務(wù)引導(dǎo)型企業(yè)，管理滯后于業(yè)務(wù)（例如WAP15元資費套餐），如果大量壓縮管理成本，管理漏洞和問題暴發(fā)機率增大。
2018年，或許將成為運營商行業(yè)產(chǎn)生深刻變化的起始之年。 
